新时代集团公办学校委托管理的思考

匡拥军

（湖南省长沙市明德洞井中学，湖南 长沙410007）

摘 要:在新时代，社会对人才的要求越来越高，但优质教育资源分布却不均衡，而集团化办学是解决社会民众对优质教育的追求的主要策略。集团化办学通过名校统一引领，搭建起流畅的研讨平台拓宽了教师培养途径，能很好地辐射优质教育资源。但同时，集团化办学也存在原有“文化”改造障碍、自主办学空间局限、内生动力催生艰难等困境。基于此，文章作者建议政府、委托管理方、集团名学明确责权，通过学校办学文化的再造、办学举措的变革创新，引领委托管理学校持续内涵发展。

关键词:集团化办学；责权明确；文化再造；变革创新

中图分类号:G637     文献标识码:A     收稿日期:2019-12-02

文章编号:1674-120X（2019）36-0025-02

作者简介:匡拥军，男，湖南长沙人，湖南省长沙市明德洞井中学校长，高级教师。

社会发展速度不断加快，社会民众对优质教育的追求与日俱增，但优质教育资源分布不均的问题却越发突出，并已经成为我国基础教育领域亟须解决的最主要问题之一，而解决这一问题的应对策略之一便是集团化办学。

集团化办学是指部分公办学校，特别是薄弱学校寻求名校委托管理，原有产权属性不变，办学管理事务委托给名校。这种集团化办学成为提升政府公共服务质量的重要途径，利于扩大优质教育辐射，解决民众不断增长的对优质教育的需求与优质教育资源稀缺之间的矛盾。因此，有必要对集团公办学校的委托管理存在的困境进行思考，探索如何突破困境、建设紧密型教育共同体的策略，实现集团学校的优质发展。

一、公办学校委托管理的优势

（一）辐射优质教育资源

集团化办学可以充分发挥名校的品牌优势、文化优势、资源优势，通过向委托管理学校委派管理团队、教师团队等方式进行合作办学，辐射名校的教育理念、学校文化、教学标准等，促进委托管理学校更新教育理念，改进教学方法，改良评价手段，向着优质学校的方向发展，成为“家门口”的好学校。如此必能推进优质教育资源在相关区域内、较短的时期内实现有效的优化配置，同时，体现名校的教育担当，并不断扩大名校的品牌影响力。

（二）搭建流畅研讨平台

集团化办学通过统一的教育理念，可对委托管理学校的管理制度、课程设置、课堂引领和学校特色营造作出有力的引领。名校可搭建集团统一的研讨平台，委托管理学校的管理者和教师通过研讨、改革，能不断优化、提升管理水平；集团领导参与了委托管理学校的发展顶层设计，定期到委托管理学校了解情况，召开学校管理工作研讨会，能解决原学校棘手的问题，也能组织集团各校采取资源整合、问题研讨、部门交流等举措来互相借鉴；集团各校行政部门相互沟通，开展常态教研活动，相互学习，相互促进。正因为有学校之间的管理、课程、教学、活动等方面的联动，在集团名校的引领下，委托管理学校可根据本校的本土文化、历史背景整合资源，引领特色发展方向，这为委托管理学校教育教学管理、教学质量的提升提供了强有力的保证。通过集团化办学统一管理，各学校有共同的行动指南、共同的价值追求，集团各学校能协同发展，达成质量的整体提升，达到了各美其美、美美与共的教育境界。

（三）拓宽教师培养途径

学校的发展在于教师，委托管理学校的发展更在于教师的观念改变、教学水平的提升，所有学校都应把教师的培养作为提高教育教学质量的根本依靠。在集团化办学过程中，名校特别注重学校教师的培养。集团化办学不是一种行政管理机制，更多是一种教学联盟:首先，集团建立了名师工作室，整合集团优秀教师资源，定期开展系列专题讲座、常态化的工作研讨，形成培训教师的合力；其次，由于集团各校都有自己的强势学科或者学科骨干教师，所以可让名师轮流执教示范课，实现教研共享，提供教学榜样引领；再次，可以通过教育科研、课题组等形式，吸收各集团学校教师，加强教研力度，促进教师提升教育科研水平；最后，借助互联网信息化平台，利用公众号、视频会议系统、平台备课系统、网络阅卷系统等信息技术手段，实现教研资源共享，加快委托管理学校教师的成长。

在名校集团引领下，集团各校不断提升学校管理内涵，强化各自办学特色，委托管理学校能够往高品质发展，成为各区域内的好学校。同时，集团各校办学品质的提升，也促进名校品牌的进一步彰显，实现做优教育品牌，做大教育集团，提升教育品质。

二、公办学校委托管理的困境

通过对委托管理学校一段时期的治理，一定会带来相关的成效，如学校在一定区域内的影响力越来越好，学校的管理更加规范，教师的教学能力得到提升，学生有更多的发展和展示平台等，但其过程中还存在一些问题需要解决。

（一）原有“文化”改造障碍

委托管理学校一般是原来实力相对薄弱的学校，缺乏整体的文化引领和顶层设计，难以形成促进学校向前发展的合力，学校管理也不规范，校园活力也不够，从而导致学校发展停滞。

一是学校的运行习惯于一种固有的模式和思维，管理者缺乏为教学服务的理念，教师缺乏共同愿景的引领，学校对未来发展方向没有清晰、准确定位；二是教师采用单干的方式多于合作的方式开展日常教学工作，教师之间缺乏信任与合作，而更多关注个人的利益是否最大化；三是学生精神面貌不佳，缺乏内在的自我发展动力，自主的学习能力不强，处于被动学习和被动管理状态，自主发展能力欠缺。

（二）自主办学空间局限

委托管理学校和名校集团在本质上是一种契约委托代理关系，为了打破原来的格局，集团名校在自主办学方面应该享有一定的空间。但在实施过程中，学校的管理在很多方面受到当地教育行政部门的束缚，存在“戴着镣铐跳舞”的无奈。

一是受现在的行政管理机制的制约，委托管理学校在硬件提质、经费使用、干部任免、教师配备等方面缺乏一定的话语权；二是委托管理学校面临多重管理的压力，包括政府相关部门、教育行政部门，乡镇各种活动都必须参加，也要接受各部门各种评估、督查，当然，这些是学校良性发展的重要保障，但是太多有形或无形的检查增加了学校负担。

（三）内生动力催生艰难

委托管理学校的行政班子、教师团队应该是投身学校发展和改革的主要力量，但他们往往主动性不强，积极性不够，有一定依赖思想。

一是受委托学校的管理干部存在一定的被动性，可能是教育行政部门任命，或者是学校领导的指定，其行政能力和基本素质参差不齐，主人翁意识不强；二是委托管理学校教师归属感不够，对学校发展不主动参与，自身发展动力不足，长期习惯于学校的薄弱和落后，再加上优秀教师外流，缺乏学科带头人在教学方面的有力引领；三是集团名校对委托管理学校缺乏有效激励措施和行政手段。委托管理更多表现为外来力量强行介入委托学校管理，缺少内生动力，在引发整体变革过程中非常艰难。

三、公办学校委托管理的建议

（一）责权明确，引领委托管理学校长效发展

政府与集团名校在协议或者合同中，应明确政府、集团名校、委托管理学校三方的权责。一是当地政府在办学初期给予一定的政策扶持，包括硬件升级、人员配置、特色建设、专项经费等，并设定一个保障期、扶持期，政府要对教育资源持续投入，能使委托管理学校在最短的时间发生积极变化；二是在政策允许的范围内，主管部门给予委托管理学校一定的办学自主权，特别是人事安排和经费使用方面，管理者应挖掘学校的内在潜力，激发学校的发展动力；三是集团名校出台对委派教师的绩效评价机制，给优秀外派教师在评优、职称评定、晋级等方面以优先的配套政策；四是当地政府加大对委托管理学校的激励力度，出台相关激励制度。

（二）文化再造，引领委托管理学校内涵发展

学校的发展是一个长期的发展过程，委托管理学校需要重新构建一种教育模式，建立新的学校文化，形成新的教育生态。委托管理学校发展的重要标志是管理者引领教师认同集团名校的育人理念，遵循共同的标准，统一学校办学的价值观。具体引领学校发展要做好以下四个方面。

一是梳理办学理念，办学理念是沉淀学校历史传统、结合时代要求，能达成管理者和教师集体共识的教育思想体系，学校管理者通过对学校发展历史和现状进行系统梳理，能解决好“培养什么样的人”和“怎样培养人”这样的核心问题；二是建构发展主线，管理者要逐步明晰学校发展的愿景，确定学校的发展方向和思路，制订出可行的发展规划，对办学理念进一步具体化；三是创设合作平台，学校制定出相关教师管理制度，完善教师考核体系，充分发挥教研组、备课组等平台的作用，促进教师团队合作，突出教师团队绩效；四是丰富育人手段，教师对学生应表现更多的是欣赏和鼓励，并提供更多的学习平台供学生自主发展，引导学生主动学习、自主学习。

（三）变革创新，引领委托管理学校持续发展

每个学校都面临着历史背景、地理位置、当地政府的政策要求、师资情况、生源情况的不同，变革和创新是必然的，创新是委托管理学校发展的动力，这能为学校的发展提供更多的有效途径、更好的发展手段。具体可以从以下三个方面着手。

一是创新干部培养手段，形成集团中层干部和委托管理学校干部交流机制，既注重岗位锻炼也注重业务培训，适时开展专项研讨，提升管理者工作能力、开阔其工作视野；二是创新教师培养机制，强化集团名师引领作用，形成名师在集团校之间的交流机制，搭建平台让委托管理学校教师有更多的学习和展示机会，使委托管理学校教师培养实现从“输血”到“造血”的转变；三是创新优秀学生培养机制，集团名校培养优生视角下移，建构集团优秀人才、特殊人才一贯制培养措施。

参考文献:

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来源：《教师》。